新零售八年，聊聊你不知道的瑞幸、盒马、山姆和其他

浣昉：被问到最多的直击本质的问题是「新零售是什么？新在哪里？」作为品牌超能力的必备武器之一，我们眼中的新零售它到底是什么？

2016 年，马老师提出：未来十年、二十年没有电子商务，只有新零售。通过线上和线下的整合，包括物流的整合，全面去升级现在的社会零售，让商品生产、流通和服务更高效。阿里做了一系列的重磅的投资，把银泰百货买下来，投资苏宁、孵化盒马鲜生，还有三江购物、永辉、大润发、红星美凯龙等，布局新零售的线下资产。

珥珥：从消费者视角来说，零售前面加了个「新」，本质还是一个买卖。核心是我们能够有更好的购物体验，线下的店完全到线上了，你可以享受同等的服务和体验。

浣昉：从消费者视角，背后代表整个零售的履约链路和你的选择发生了巨大变革。在商家看来，电商提升了线下零售的效率：24 小时货架，库存没有限制，SKU 无限增加，没租金成本，收银效率大幅提升。新零售让线下零售享受到线上电商带来的优势，超越时间和空间限制，得到特别大的效率提升，这是核心。

第二，对消费者做全生命周期的运营和管理。这是电商本身天然就已经有的。从流量到购买访问PV，到点击转化是完全可以被数字化。可以让线下的零售也能「以消费者为中心」去做营销、运营，线上和线下的消费者的场景完全闭环，基本上开启了一个新的阶段。品牌可以基于消费者的需求做营销、运营，甚至商品履约等设计。

珥珥：设想一个场景，从消费者视角来讲，他离开门店直到他下次回来，这中间无数时间段他可能是有需求的，但是他的需求并没有被及时满足。但因为今天门店线上化了，是不是在他有需求的时候，他能更直接的 touch 到店铺相关信息，然后需求能被及时且很好地满足。

浣昉：叠加上过去几年内容电商、内容消费的兴起，更会让这样的消费需求激发。回头去看，新零售到底是什么？核心答案是电子商务上线下的赋能，以消费者为全生命周期的这个运营和管理，基于对内容电商的兴起，叠加的三种趋势是驱动了新零售增长。

浣昉：最开始阿里聊新零售是从天猫开始的。天猫对于商家是一个交易转化效率最高的渠道，一个渠道提出，线下的门店流量翻到线上去，品牌肯定不愿意。所以他们当时做了一些活动，希望把线上的流量去给线下。

珥珥：当年双十一活动，推新零售项目，品牌如果把线下会员客资导到线上，线上就会按相应的配比给到天猫的门店里。我第一个反应就是门店的人会愿意帮你干嘛？因为在那之前门店的人对电商团队有很强的敌对情绪，他们认为你抢了我的生意，所以当时这事可能很难推进下去。当时大部分品牌都还停留在信息化时代，用 ERP 去管理门店进销存，对于线上的数字化营或者运营，都在一个刚刚萌芽的阶段。

浣昉：直到最近两年才有一些最头部的顶级品牌能做到全国全渠道的一盘货，把线上线下库存打通。我们自己在做这个业务的过程中，也看到还不错的一个实践，就是银泰。银泰做了蛮多有效的动作，在 c 端做独立APP“喵街”，把整个支付的 POS 全换掉，解决了库存问题，做到线上线下一盘货，做到送货上门。用导购连接消费者，微信触达消费者。

珥珥：为了喵街 APP 打开率够高，推出了365 会员。我记得当时筹措了很多的资源。花 365 块钱让消费者买一个年卡享受福利。商场肯定要让渡出来一些权益。一开始所有的营销成本都是由银泰自己承担，福利让渡给消费者。因此银泰很快积累了上百万体量级的付费会员，每年的订阅率还不错。当然，现在的营销权益的分割已经变成了商场和品牌各自承担一部分。

我作为一个喵街会员，感觉确实很划算，不管是高端的美妆品牌，还是一些中高客单价的服饰品牌，不管在哪个渠道，它基本上都保持了正价的心智，那唯有在银泰的这个渠道里，你可以享受到一些小小的折扣力度。所以链接了一个付费会员的概念。是蛮先进的布局。

浣昉：认同。我们能想到的新零售的赋能和改造，其实在喵街上都已经实现了。他们整个线上的生意应该能占到 40% ，这是一个非常棒的结果。

但可能大家依然会说好像这不算一个成功的案例，作为一个商业形态，它本身是衰落的。因为消费者在喵街上所有买的东西，都可以在天猫上买到，甚至产品更全，还有618、双十一大促，价格可能更好。理念是很好，而且他们场景也实现了。但消费者被电商侵占大量时间，这些体验的提升可能感知的不明显。

珥珥：餐饮和娱乐式的这种社交型的消费者会更偏好。传统百货非常讲究坪效，商铺排布非常密集，所以没有很大的改造空间去做餐饮、娱乐类的设施。所以现在的形态确实限制获取Z 时代或者更年轻的新流量。

浣昉：百货商场是个货架式的电商，房子是一间一间隔出来，就像一个货架一样。今天，真正的问题不是银泰的新零售改造问题，是百货作为线下货架式电商，这个业态的衰落是确定的。在一个下降的趋势里要挽救大盘上是很困难的事。

珥珥：所以也可以验证说，今天新零售的升级不仅是技术上的升级，它其实是要结合传统的人货场整体的升级改造，才能去迎合新时代的消费者诉求。

浣昉：新零售不是一个渠道，更像一个经营理念，是需要企业去习得，去赋能这个组织。要把生意做好，还需要理解消费者的需求，提供更好的产品和服务。新零售只是你的一个工具和手段之一，用好了，它是你的助力，但是你自己的生意不行，它可能也无法挽救。

今天，大家买新能源车是因为它是电动车吗？我不觉得，大家买新能源车是因为它好开，因为它的体验像互联网的产品体验，车机、整个交互好、外观都好，然后加上便宜，这才是原因。

珥珥：我家人一开始很排斥买电车，他们会有很强的旅程焦虑，但是当他们坐上理想之后，很快就确实要买。因为这车提供了一个非常极致舒适的空间体验，满足了一家老小每一个人的需求。

浣昉：关于新零售对于线下零售的改造，如果一定要讲成功案例，更多的还是要回到“能够对消费者的体验做出质的提升”。

浣昉：大家生活中最广泛被接触到且这两年很火的案例，应该就是瑞幸。它是我们在谈论新零售时候的一个标杆案例。从新零售这个视角来讲瑞幸到底做了什么？我们从身边的现象讲起，有一个很大、最直观的区别：瑞幸的店员是不抬头看消费者；门店没有办法通过传统方式下单，它改变了门店的定位。

门店不再是一个客流的经营场的场域，完全变成一个履约场。这当然跟它所处的行业有关，因为加工零售是需要有一个限制的，咖啡和茶饮需要有一个场所来生产，所以就需要有一个履约的空间，但除了履约空间以外，它不需要做额外任何的动作。

原来的门店流量营销，完全通过线上的方式来实现，我们把它称之为“切分了营销和履约端”。交易下单，电商对于线下零售一定是划时代的效率提升和领先，但是履约环节是未必的，履约的环节可能线下。这个最大的区别，导致了它能那么快速的开店，包括后来的库迪，因为这变成了有点像在配前置仓。对选址、面积、员工培训的要求门槛都大幅降低，开店的 SOP 更容易被标准化、可复制化。所以用一二年的时间可能就开出了星巴克过去20 年都没在中国实现的开店数量。

第二，他们对消费者的全周期全域营销。在抖音买一张瑞幸优惠券后，怎么核销呢？店员说打开你的小程序即可。因为通过手机号，直接把券发到了你的小程序卡包里。小程序就有点像唯一的经营阵地，所有的门店流量，线上任何一个平台的任何一种流量，都通过券这种最标准的方式归拢到了消费者的唯一的经营阵地——瑞幸小程序。这个小程序是它的菜单，也是你的钱包，所有的瑞幸跟你发生的交互都在同一个地方接触下来了，这是一个经典的全域营销的典范。

如果是新客，看到店里商品排布就不一样，它会推最热门的、最能让你留存的商品。如果老客，喜欢喝什么它都知道，会放在最前面，让老客顺手可以点到。如果你在一个地方选菜单超过 10 秒，它就会自动给你弹出“买的最多的购买建议”，省得让你纠结。这背后，就是它可以通过一些更快速的方式、精准地匹配到你喜欢的东西，让你毫不犹豫地下单。

我甚至觉得它进化到了更高级的状态，一个更新的阶段，就是“所有的私域只发券”。你如果加了它的什么微信之类的，它也不跟你聊天，没有任何的温暖互动、会员运营，只给你发券。我曾经跟他们聊过，你们为什么要做一个冷冰冰的发券机器人？他们的答案是：我已经度过了第一个“需要告诉消费者我是谁”的阶段。本质上来讲，它已经不需要拉新了，拉新完全是靠门店在覆盖，有店有配送，自然有客人进来，已经没有系统性的拉新。

这个时候所有的运营动作是为了干什么呢？“我给你发张券”，就像是手机的push，是为了提醒你今天又要喝咖啡了。每天发的券大概都是在 9 点左右，上班之前 10 分钟提醒，拦截你的需求。

我问过，发的券是无差别的，他们不搞“给不同的人发不同的券”。因为对于他来讲没有这个意义，这就是对全员的push，最后就看一个打开率。

珥珥：其实他也经历过了前面很长的时间，对消费者整体需求的洞察，以及很多的标签去识别消费者的口味。前面把工作做到位了，才能到最后“化有形于无形”，用一张券就做到大部分消费者的这个需求。

他们的深夜拿铁非常爆款，他们在产品的口味上是根据五感去标注标签的。比如，深椰拿铁的苦度在多少？椰子里面有什么样的风味？用标签去排列组合，去认定一款产品。

所以，它每次新品上新的时候，消费者其实是能够被一波一波认同的，像去年的柚C 和橙C，就是通过标签跟人的匹配，去决定它的大爆款。

浣昉：我把这个抽象为：当你用新零售赋能线下生意，就能把营销履约切分，做每个环节最擅长的事，有了这样的坚实基础，便可以去做围绕着消费者为中心的营销和商品的运营。

它完全回归到：我不是做咖啡的，而是我在解决消费者的某些味觉需求、饮品需求，基于消费者底层的需求做产品，加上完整的数字化链路，做投放、测试、触达给消费者。每天的流量是非常大，选择什么新品投放？效果好不好？就可以立刻切换、快速迭代。这背后是他们非常强大的数字化能力在做支撑。

珥珥：数字化是消费者全域营销的这个基建。

珥：从消费业态来看，盒马确实算是成功的案例。当年它是一个非常新兴的物种，线上线下完全一体化的购物体验。但当时我有一个困惑：真的能被复制且开很多店吗？会不会是一个昙花一现的概念？

但没想到，这么多年盒马做下来了。现在大概有 200 多家门店在开展运营，从生意上来讲，他现在应该还是没有赚钱的，但反而山姆是赚钱的。你怎么看这个事情呢？

浣昉：新零售对业态的改造是一回事，有没有更好地解决消费者的需求，是另外一回事，这两件事情得分开来看，但是他们共同就塑造了最终的经营结果。盒马在当时消费升级下，是很新鲜的体验。

我记得当时马老师应该是在现场参观过，打捞海鲜，现场就给你做出来，把餐饮的体验和超市的业态做了结合，有点像所见即所得，而且用生鲜这个当时比较稀缺的品类。这比较契合了消费升级的状态，这个业态对比大润发等传统的商超，体验的确更好。

但对于大城市的中产而言，这还是不是新鲜的体验？那答案显然不是。因为所有的商场可能都有餐饮的体验，海鲜和生鲜品类，平台上有无数的生鲜超市能够提供更好的品质或者至少是差不多的品质，没有稀缺性，这是一个问题。

但他们还是做到了整个线上线下的高度一体化，超过一半的生意都还是来自于 APP 的下单，然后把超市作为一个履约单元去做配送。从这一点来看，盒马和山姆是一样成功的，他们提高了整个店的坪效和更好的效力周围 5- 10 公里的流量。这跟瑞幸其实是一样的，把购买和履约分开了。

这样来看，山姆会更像一个成功的案例，我觉得他们并不是因为新零售的原因，还是因为满足消费者的需求。今天中产需要的是物美价廉，需要这种集约式的采购，大城市的中产越来越忙，购物的压力其实是变大的，频次是变少，一次性买到想要的便宜的、量大的商品。

在这件事情上，电商平台也没能很好地解决，然后线下超市也没能很好的解决。但是山姆能解决。而且它线下的购物体验也会让你压力比较小。商品精选过，供应链投入了大量的资源和能力。在供应链上的巨大投入，最终在这个时刻响应了消费者当下的需求。

同时又叠加了新零售的赋能，所以演化出来的具体行为就是消费也会去逛山姆的线下店，但更多的时候直接在手机上下单，因为品没有那么多且是买过的，复购率非常高。所以人家赚的是一个门槛费、会员费。

浣昉：新零售是一个让大家转向全域经营和围绕着消费者为中心去做经营、营销、产品设计，一个非常必要的手段和一个通路。我有一个观点，今天大家在讲国内非常的卷，然后看出海的这个话题。

上次聊新能源车的时候，就会有个感受，如果刨除掉贸易，当然一定会有贸易保护、贸易壁垒，看产品本身和经营方式是吊打全世界的绝对领先。

今天中国跑出来的新零售成功案例，对于全球的市场来讲是有划时代的领先的。海外大多数地方都是供小于求，都是供应不够的，这个时候只要把商品生产出来能卖得动。

但是在中国是地狱模式。中国为什么诞生了要以消费者为中心？背后根源还是因为供给有些过剩，所以大家在琢磨着怎么更贴近消费者的真实需求，消费者需要的不是一个商品，而是一个解决方案。

站在全世界的角度来看，特别是品牌视角，如果今天的消费者有选择，海外的消费者有选择，那谁不希望自己有一个解决方案，而不是商品本身呢？

所以，假以时日，出海的东西可能不只是商品本身，还有经营理念。像茶饮这个模式，在海外就已经风生水起，霸王茶姬，逐步在海外拓展更多，蜜雪在海外已经开了可能上千家店了，非常火。