海男进阶新零售：从「我不想做」变成「真香」

做新零售，需要抢回流失的客户，加强门店和顾客之间的连接，提升门店、商品、导购的效率。

在这个过程中海男踩了不少坑，包括技术、策略、培训、能力认知和绩效指标等方面的坑。但是，海南一直在不断地学习、调整和创新，以适应市场的需求和变化。

围绕新零售升级，海男核心走过了三个阶段，包含：

第一阶段（2020年）：数据打通（如果线上线下的数据不通，很多会员的档案、店铺的档案、员工的档案等等就不能实时打通）；

第二阶段（2021年）：认知统一；

第三阶段（2022年）：终端赋能。

总结海男的新零售进阶之路，核心经验是理清了「给与要」的关系：

• 「先给顾客体验感与获得感，后向市场要业绩」

• 「先给人货场的运营效率赋能，再向市场要利润」

以下内容为4.10有赞春季产品发布会新零售分会场，来自海男新零售负责人胡文彬的分享，海男男装的新零售进阶之路（有删节）：

大家好，我是胡文彬，负责海男男装的新零售业务，包括线上线下会员运营、商城、内容和IT。

海男男装成立于2013年，主要为25到45岁的男性顾客提供通勤与日常休闲的服装。我们的市场主要在四川。对于我们这样一家基于线下的服装品牌来说，疫情对于我们的影响是非常大的。我们需要去思考如何转型、创新，才能在这个时代中生存下去，并且寻找增量。

首先，为什么我们要开展新零售？

说实话，做新零售真的是被逼的。第一，市场在逼我们做，第二，顾客在逼我们做，第三，老板在逼我们做。

先谈市场。我们知道男装的购买频率非常低，每年可能只有两次，甚至有时候是家人代买。此外，疫情对市场的影响也非常大，许多线下门店不得不关闭，无法营业。一些竞品突然开始做会员留存，并通过与会员的互动产生销售从而瓜分市场需求。如果我们不把这些顾客夺回来，留下来，我们的生意空间就会压缩。

第二，顾客。有一天我去巡店的时候，听到有个顾客跟我们的店长吐槽，他说「你们的线上就不该这么做，你们应该线上引流，线下体验。」我当时惊了，发现我们的会员居然有这么超前的思维。我后来跟他聊，为什么他有这样的想法？他说他看很多公众号，有很多现代商业思维的内容，他对标过来，觉得我们有很多地方做的不到位。

现在这个时代，信息十分畅通，信息差不断缩小，顾客会发现去其他品牌购物的体验会优于我们。有时候，顾客会对比我们和其他品牌在会员注册、会员服务以及会员促销等方面的差异。这些顾客真的见多识广，已经很难被满足。

此外，我们与顾客的联系力太弱，传统时代中，门店导购可能会加顾客为微信好友，但我们不知道他们如何在沟通、联系以及传递品牌信息。我们把最关键的与顾客联络的环节交给了我们的导购，这是一个很大的风险，也是顾客逼迫我们开展新零售的原因之一。

第三，老板。这些年疫情对线下服装行业造成了较大的冲击，部分门店也出现了亏损，而老板承受的压力会更大，上有供应商，下有门面房东，前有加盟客户，后有员工。老板需要逼我们创新，更多是想让企业活下去，让员工有稳定的收入。

门店与顾客之间的关系是基于「人、货、场」的运营来做支撑，我们应该如何在这三个维度上增加效率，这是老板最关注的问题，因为提高效率意味着赚钱的速度更快。老板希望在管理过程中实现以下四点：

• 需要提高门店人力资源的有效性，赋能门店员工的服务效率和远程服务能力；

• 商品运营效率提升，断码云货架；

• 场的延展，远程与非营业时间线上购；

• 让老板和加盟商赚到钱。

那年，海男，那些坑

海男做新零售升级，都踩过或者避免了哪些坑呢？包括技术的坑，能力认知的坑，绩效指标的坑。

技术的坑：在新零售等领域，很多企业都需要面对系统定制化的问题，特别是对于顾客资产的属性，可能开卡和服务的导购不同，导致如何协调三方导购的利益分配成为技术上的难题。

例如，当一个顾客去A店开了卡，离开以后去B店挑过衣服，最后到C店成交，其中涉及到开卡的导购、服务的导购、销售的导购等多个角色，如何协调三个导购之间的利益分配，这需要在系统实施时充分考虑和规划。

为什么说是技术的坑？因为在系统实施的时候很多商家没有想这个问题，就会导致后来系统实施完了以后发现：

「糟了，我要去分配利益的时候，我找不到核心关键一些数据节点。」

能力认知的坑：在推动项目进度时，需要合理认知企业团队和技术团队的能力，科学规划进程，否则可能做出的东西达不到要求，产生负面影响。例如，在确定上线日期时，一定要确保所做的事情都是合理的，而不是为了赶进度而草率行事。否则，可能会让老板或者顶头上司对这个项目的结果产生一个负面的认知和印象，从而导致项目做到一半做不下去，这是对团队能力认知上的坑。

绩效指标的坑：举个例子，传统流量思维里，会去提我拉新拉了多少，转化率做到多少…于是给内容团队定了一个绩效考核指标，引流多少流量，你会发现他为了流量会想尽办法，但引回来的流量不一定能产生成交。这个时候强调要去引有效流量的时候，内容的团队就会跟你讲，这个指标跟我月底的工资有关啊。所以大家会发现有些指标，过程当中很关键、但是落到结果上可能会发生偏差，因为每个人的利益角度是不同的。

海男在这一块来讲，我们核心绩效考核只有这四个：流水线上线下总达成率、线上流水达成率、线下流水达成率、毛利达成率。因为企业要流水、公司要赚钱，对于考核这几项，全公司都是按这个方向开展工作（包括到店长），大家会发现我们其实更多考虑整体流水达成。

为什么是整体？因为要去做新零售一定考虑线上线下的融合性，如果说目标没有融在一起，它是没有办法去融合的。在整个绩效考核逻辑上来讲，大家最后考核的东西是一致的，大家都会为这个目标去做努力。

为这个目标去做努力的同时，一些指标会变成过程中需要关注的点，比如引了多少的新顾客，比如有多少的流量进来，转化率做到多少，这些是他们日常当中的管理过程，当这个指标发生偏差的时候我们是去纠偏，不会用过程指标来去做过程考核，这是海男过程考核当中比较核心一个经验。

我们从坑里获得了新认知：先给后要

通过踩这些坑以后，海男认知到两个思维「给」和「要」的关系，我们是先给后要。

当时举了一个例子，像谈恋爱一样，只是对方全方位的付出，感情一定是不长久的。从逻辑上来讲一定先给后要的关系，包括跟你的顾客和合作伙伴都是先给后要的关系：首先你能给他什么，不管是体验、优惠、福利还是其他，一定是先给，给了以后，顾客才有可能会反向给到你要的东西，这是一个先给后要的过程。

所以我们最后得到的结论是：

第一，先给顾客体验感和获得感

顾客在跟你交互、服务、产品购买体验环节当中一定要有获得感和体验感，当他有获得感和体验感的时候才能够向市场要业绩，这是流水。第二先给人货场运营效率去赋能，才能够向市场要利润，你会看到海男的想法很单纯，我想要业绩、要利润，我想要赚钱，这是整体来讲得到最后一个结论。

第二，给人货场的运营效率赋能

对于人，也就是对于导购，怎么样让导购在销售过程当中，快速给到她需要的内容和素材，便捷地进行培训，能够快速的执行他需要做的事情、有效去监督执行落地的情况，去提升效率；

对于货，怎么样通过云货架提升产品运营的效率；第三，怎么通过活动让我的「场」的销售能力得到提升。

2021 先做认知统一

我们一直理解全公司对于线上线下的融合，先要去做到一个很关键的事情：认知统一。大家需要在认知层面达成一致，避免产生内耗。

这一阶段，我们实现了几个比较重要的环节：让认知一致，让架构来做相应的调整，为目标赋能。可能在座有做新零售KP这样的小伙伴，你们在项目推进过程中一定会遇到很多阻力。在遇到阻力的时候，需要更多地寻找老板的帮助和支持。

做新零售项目，我个人的理解是高举高打。

首先，确认老板觉得这个事情有没有必要？如果有必要，这个事情定位是企业级的战略还是部门级的？如果是企业级的战略，就做一套方案出来，先让大家认可整个方案推进的关键节点，包括门店要做什么、商品围绕这个事情做什么、各个部门要做什么。

老板如果认可，那就定规则。可以把零售、门店、商品等相关核心团队的负责人叫到一起，明确这是公司的策略，企业要赚钱，大家先认可这个事情，确保大家认可这个方向没有问题。

接下来就谈认知的同步或者说同频，可能有一些门店的导购觉得麻烦，你给我增加了事情，执行起来也太麻烦。那我们可能会抛出一个问题——这个员工的认知是不是有问题？这个员工跟公司的发展方向是不是有矛盾？这个员工是否还匹配这家公司？我们的理解是，这个员工如果不改变认知，他会被企业淘汰。

再下一步，定规则定目标。把一些过程管理的要求落到纸上，每个岗位需要做什么事情，需要完成什么任务，大家是否认可新的管理规范？如果认可，请大家签字确认。不按要求执行的，发现多少次就劝退，规则执行到位，才能降低结果的偏差。

落地的关键点，这件事情定义在什么样的层次和水平上？定好了这个维度？如果认可，大家一定按这个管理逻辑和要求走，否则这个项目没有成果，责任就在新零售KP身上。

我们更多地思考这盘生意怎么做，落到之前项目上一些核心场景的探索，来跟大家去复盘几个场景：海男如何围绕着目标——赋能人货场，让顾客有获得感，从而求增长，求利润。

2022 的核心场景实践：给人货场的运营效率赋能

会员留存

对于男装，会有很多促销的形式，我们则是通过客户加我们的微信好友，我们会发给他们优惠券的方式来形成促销。我们的目的还是留住客户，无论是新客户还是老客户，只要回到店里就想办法留住他们。

生日营销场景：定目标、给动力、追过程，给导购终端赋能

生日场景是海男这两年比较深入应用的一个场景。

在这个过程中，并不是给生日顾客做了权益，并且定时有自动化消息去触达它，就能产生这种业绩。核心逻辑是来自于我们跟门店和导购之间的赋能，我们需要给服务导购一定的动力。比如当你的生日顾客回来多少人、成交多少钱等等，评优之后能够给到导购一些相应的激励或者其他的福利，这个是给到门店和导购一定的动力。

我们前面有说到，顾客是有绑定服务导购的（也就是有赞上面的专属导购），在这个过程当中，给每个店一个回头率的目标，比如这个店，他的黑金顾客有多少人，金卡有多少人，银卡有多少人，分别做到百分之多少的回头率，就能达到多少的业绩，这是我们对生日场景的目标拆解。

当然培训也很重要：跟门店讲生日场景到底怎么样做，包括基础的运营、会员档案工具怎么用、会员的日常怎么服务、VIP能手的培训怎么培训。给门店做的一些邀约和互动话术，包括需要拍摄小视频的样本。

整体来讲，就是把目标拆解出来，给方法，让门店知道应该怎么样去做，再然后要去追过程。这是开始跟大家讲的，在核心KPI考核这件事情上，我们考核的是结果，不考核过程，因为每个老板认的都是结果，都是卖了多少钱，赚了多少钱。过程中怎么管，靠KP去做。

在管理过程中其实有很多群，生日的ICU群，新会员ICU群。什么是ICU群？就是门店你的这项业务已经进入ICU了，你到群里面来，你现在已经是ICU重症管理者，你这个业务做不好，需要做专门的培训和提升。

这是我们说的追过程，当过程我们追到位，这个业绩才能达到我们想要的结果，否则只是给他一个目标告诉他，你要做这个事情，到最后再看到结果的时候，这个结果不是你想要的，而且时间也晚了。

海男严选：给女顾客更多体验感与获得感，连带男装的销售

我们做过一个海男严选的项目，目的并不是赚钱，而是为了拉动客户活跃。严选卖的东西是有赞分销市场上的商品。对于我们来说，因为男装的复购率低，所以我们需要思考怎样让男性顾客也能够有更多的消费，有人说消费能力的排序是：女人、孩子、猫狗、男人。因此我们也会思考除了男性顾客之外，我们有多少女性会员？而我们发现在商城里面，女性顾客占比并不低。

在这个过程中，我们核心在思考一个问题：如何给女顾客更多的福利，如何让她们在线上有更多的流水。因此，我们就开始寻找一些异业的资源。我们的逻辑是先找到客户群体：活动敏感的顾客+女性顾客+年龄段喜欢网购的顾客，我们找对应的资源去满足她们。

我们去巡店的时候，发现我们的街铺店旁边还有金店和家纺店，于是我们发现他的生意我们可不可以做一下试试？帮他看看什么品好卖。于是我们做了一个活动，搞了一个家纺的床品（空调被），通过这个爆品激活了不少会员，并且发现这个东西顾客体验还不错。再后来，我们在三八妇女节的时候，去拉一些分销市场上面的品牌，包括良品铺子、欧莱雅、以及珠宝分销商的品牌。

标签同步，帮断码产品找到归宿

服装到最后断码其实是很痛的事情，于是我们通过会员标签来解决。在有赞 CRM上给顾客打标签，打完以后这些标签同步到门店企微上面去，导购在企微好友里就能够看到这些标签。

我们之前做断码活动的时候，比如这件衣服可能只剩50码，可能只剩几十件，那我的门店就通过这几个标签来匹配：1、活动敏感型顾客；2、买过这个尺码的顾客。

然后我们的门店就知道他是买50码的且是活动敏感型顾客，并且主动找到他：「我记得你上次买过50的，最近用一个50的衣服断码了、我记得他的风格跟你很搭」、「这个衣服要不要买一件，现在只要多少钱就够了、因为断码，但是我想着你这两天应该换衣服，特别给你留了一下。」

今年我们会在这个维度上，更多地考虑标签的同步，怎样赋能终端，让门店快速地运用这些工具给门店做引流。这时，我们发现门店导购从原来的「我不想做」变成了「真香」。

展望未来，整个2023整个海男核心的方向偏向于考核结果指标，关注过程指标。也希望有赞能够有更多更好的产品来赋能运营。